作者 | 余魚
編輯 | 劉肖迎
(資料圖片僅供參考)
雙十一剛剛結束，天貓宣布今年交易規模與去年持平，京東則表示增速超行業，創造新的紀錄。
全國數億人在短短11天內集中釋放出的巨大消費潛力，及以此為基礎撬動的上下游巨大產業版圖，共同創造了一個顯示消費者信心回升和商家活力的購物節。
但這絕不是雙十一的全貌——在“購物節”這個概念進入第十四個年頭的當下，電商市場早已從高速增長進入存量競爭時代，看似相對穩定的格局背后，各家電商平臺也都在使出渾身解數。
如此，雙十一事實上也是一個窗口，投資者從中可以窺見最激烈的競爭下，各家都能拿出什么樣的“殺手锏”，每一個“殺手锏”背后又代表了什么樣的核心競爭力。
以此邏輯審視現存的幾個頭部電商，今年仍保持優勢增速的京東，成為浮出水面的，值得探討的一家企業。
從11月18日公布的最新數據來看，京東集團2022年第三季度凈收入2435億元，同比增長11.4%，凈服務收入則達465億元，同比大增42%，絕對值和占收入比重均創下歷史新高。
與此同時，期內首次與德邦并表的京東物流營收達357.7億元，同比上漲38.9%，外部收入已達到7成；作為京東旗下即時配送領域的重要“抓手”，達達集團第三季度總營收同比增長41%至23.8億元，調整后凈利潤（Non-GAAP）率則已連續6個季度持續優化。
就像京東集團CEO徐雷在三季報電話會議中所說，“作為始終堅持服務實體經濟的新型實體企業，京東既能為擴大內需貢獻力量，也有能力參與到深化供給側結構性改革，推動實體經濟實現‘質’的有效提升和‘量’的合理增長?！?/p>
向好的趨勢下，京東通過雙十一在第四季度釋放出的能量，也和全年業績一起成為更值得期待的存在。
今年的雙十一有什么不同？
如果說逐年增長的雙十一總交易額，已經很難給我們創造驚喜，那么京東在這屆雙十一創下的另外幾個紀錄，可能更能顯示實力。
首先是便宜，相比往年雙十一，京東今年拿出“299減50”的優惠力度，可以說是近幾年之最。在此基礎上，通過大牌、爆品、超值等不同板塊和輪動的主題賣場，有的放矢地向有不同消費需求的人群釋放針對性的內容，也融合了京東對“人、貨、場”更為深度的理解。
在比拼價格的同時，京東今年還為超過5億種京東自營商品提供了保價服務，這也是打消了許多用戶對于“先漲后降”套路的顧慮，“一鍵保價”點擊次數在整個11.11期間超過5億人次。
價格實在帶來的短暫愉悅感之后，更快的物流速度就此接棒，成為京東帶給用戶的下一個驚喜。
超出預期的是，2022年10月31日晚8點剛過，國內多地就有用戶陸續收到了今年雙十一的第一單，更大范圍的京東用戶，則在下單后第1至2天也收到了自己的包裹。
這與以往雙十一后至少2-3天的等待期，以及因快遞擠兌帶來更長時間的延遲，形成鮮明的反差。這樣的節奏也被網友形容為“能擦出火星的速度”、“付完尾款一覺醒來就收到了”。
低價和快速之外，京東一直以來在品質方面的保證，依然是其顯著優勢之一。
從早期的電子產品到如今向更大范圍的日用百貨品類擴展，京東依然是國內最大的自營電商，對商家和渠道都有更高的審核標準，也被認為是國內網購最可靠的正品渠道之一。
對不少用戶而言，正品保證、物流靠譜、退換貨政策友好等方面，都是京東商品更高品質的重要表現。
多個優勢共同疊加之下，京東11.11也在不斷創造新的成績——除了在以往有優勢的3C數碼、家電等領域依然拿出了諸如1分鐘成交額破10億的好成績，在為國貨打開全球市場、助力農產品和推動多產業帶發展方面，京東也起到了更顯著的作用。
比如整個雙十一期間，京東全球售的VR眼鏡、摩托車配件和南極人服飾，成交額同比增幅在133%到288%之間；農產品方面，則有1萬種農產品成交額超過10萬元，近3成糧油、茶葉等初加工農產品實現超100%的增長；在京東自有品牌日前正式啟動的的“百大質造工廠計劃”下，山東實木家具、長葛衛浴、景德鎮餐具茶具等超10個產業帶成交額都有大幅增長，未來三年還將計劃打造超500個產業帶品質示范工廠。
在惠及消費者、商家和平臺的同時，以雙十一這個契機向更大范圍需要供應鏈和平臺支持的產業和個體打開自己，成為京東在這個雙十一更多溫度更強實力的另一種體現。
當然，以用戶視角感受“更快、更好、更實在”的雙十一，并不是京東的全貌，用投資者視角尋找這三個殺手锏傳遞出的信號，才能更全面地看懂京東。
從雙十一看京東的“長期主義”
對電商而言，“更好、更快、更實在” 是一個看似簡單但實際上相當高的標準。
而為了實現這一標準，“漫長的時間和巨大的投入”也已經不足以形容京東為之付出的堅持。
作為立身之本的品質要求，很大程度上與京東長久以來高比例采用自營模式有關。
這一模式下，京東從供應商處直接采購產品并直接銷售給客戶，杜絕了渠道和貨源方面可能存在的問題，以此為基礎，京東在吸納更多第三方商家的過程中，也要求商家滿足京東一系列對品質和可靠性的嚴格標準，以此延續京東在“正品+服務”原則下形成良好口碑。
最為顯著的物流能力方面，一個簡單的“快”字背后，是京東長達15年、持續不斷的大額投入。
2007年開始京東就決定投資并自建遍布全國的物流基礎設施，到2022年9月末，其物流基礎設施布局覆蓋了中國幾乎所有區縣，包括累計總建筑面積超過3000萬平方米的1500多個倉庫，也包括京東物流技術開放平臺所管理的倉庫面積。另外還有截至2021年末約30萬名倉儲和配送人員組成的優質團隊。
這屆雙十一之所以有大量用戶能夠感受到更“快”的京東，就是因為京東把越來越多的貨品放在了更多離消費者更近的倉庫里。
自2010年開始提出“211”戰略，2019年進一步推出“千縣萬鎮24小時達”，目前京東已實現全部自營商品在全國90%區縣實現當/次日達，大幅領先其他電商平臺。
在“速度”“品質”兩個因素之上，在供應鏈方面的能力積累，構成了京東整個生態的底色，也為高品質商品創造了一定價格優勢。
和早期定位有所不同的是，自2020年開始，京東年報中對于自身定位的描述，從“領先的技術驅動的電商公司”變為了“領先的以供應鏈為基礎的技術與服務企業”，其中“供應鏈”成為一個關鍵詞。
概括來說，京東的供應鏈能力可以視為“硬供應鏈”和“軟供應鏈”兩個部分的有機結合，前者大體可以理解為上述的物流體系，后者則以“數字化”為核心，更側重于技術層面的創新、積累和應用。
從本質上看，供應鏈能力除了要給用戶提供更高效的配送，同時也需要給商家提供更高效的存貨管理服務，這就需要對“人、貨、場”有深度的理解，以最精準的預測為基礎，用最少的庫存量滿足最大的市場需求。
截至2022年9月30日，京東集團供應鏈基礎設施資產規模達到1267億元，同比增幅達65%。
直觀效果來看，相比同樣以自營模式為主的國美和蘇寧，京東的存貨周轉天數已經連續4年不斷優化，從2017年的40.8天降至2021年的30.3天，遠低于國美的67.48天和蘇寧的50.7天，2022年三季度同樣保持行業領先。
費用率方面，綜合考慮銷售、管理和財務費用占收入比重，京東集團三費率2015年以來就一直保持在6%以內，同樣遠遠低于蘇寧、國美和阿里。
在劉強東很早就提出的“十節甘蔗理論”中，零售、消費品行業的價值鏈可以分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送和售后十個環節，其中前五個歸品牌商，后五個則歸于零售商。
京東的做法不是只做一個單一環節（比如交易平臺），而是在更大的業務范圍內創造更大的價值，為合作伙伴和用戶創造價值而非擠占其價值。
基于這樣的理念，京東正在將那些經過自身業務不斷打磨、完善的能力，作為一種標準化服務，向更多企業、政府部門開放。
作為從產業中走來的“一朵云”，京東云就是“軟供應鏈”的一種體現，其算力經歷過諸如春晚、618活動這樣的考驗，AI技術則有龐大的京東自身業務作為生長“土壤”，畢竟不是誰都有機會經歷春晚4小時內在交易模式與紅包互動模式中的16次極限切換，以及對千萬級自營SKU進行精準預測和智能決策，但這些都是京東云已經通過的關卡。
過去一年京東云服務了超過95%的大型央企、近100座城市、2048家大型企業、914家金融機構和207萬中小微企業。
就像11月9日京東集團CEO徐雷應邀出席烏鎮世界互聯網大會時說的那樣，像京東這樣兼具實體企業基因和屬性、數字技術和能力的新型實體企業，更能深入理解、精準把握實體經濟的需求和痛點，抓住實體企業轉型升級的關鍵核心環節。
回到雙十一這個窗口下，得益于供應鏈能力對提高效率、降低成本起到的作用，京東和商家得以留出更大的空間向消費者讓利，加上前述物流體系和品質要求方面的優勢，京東長達十余年的布局已然筑起一條增長的高速路。
而如果說長期主義，是一種為了長期目標或結果而做決定的實踐，那么京東在物流體系和供應鏈方面的錘煉，就是遵循“長期主義”路徑最真實的寫照。
京東的護城河
判斷一家企業是否有價值，是否擁有核心能力，今天我們依然可以用一種“教科書”式的方法——“企業核心能力理論”。
根據該理論，投資者通常需要對一家企業依次提出三個問題進行“關鍵性測試”，并在回答這三個問題的過程中給出自己對于企業核心能力的判斷。
第一個問題和第二個問題分別是“它對客戶是否有價值？”和“它與競爭對手相比是否有優勢？”，這兩個問題事實上已經在前文都給出了肯定的答案，那么還需要解決的第三個問題就是“它的優勢是否很難被模仿或復制？”
直觀來看，商業模式或許很容易被復制，但不管是物流體系還是供應鏈能力，京東的實力都不是競爭對手可以輕易超越的。
如果從更具體和專業的角度來看，能夠滿足“不可模仿性”的資源，通常以四種類型呈現，包括物理上獨特的資源、具有路徑依賴性的資源、具有因果含糊性的資源，以及具有經濟制約性的資源。
在出眾的企業中，能擁有其中一到兩種優勢資源就實屬不易，但參照京東的布局，會發現四個類型的優勢資源均在不知不覺中被京東囊括。
其中物理獨特性大多指的是所得優勢處地理位置，比如京東從2007年開始投資、選址的遍布全國的1500多個物流倉庫，目前累計總建筑面積超過3000萬平方米，具有天然的先發優勢。
路徑依賴性指的是經過一家企業漫長積累形成的優勢，尤其指訓練有素的人員團隊，比如截至2022年9月末，整個京東體系員工總數增至近50萬人，這支具備態度和凝聚力的團隊背后，是沉甸甸的以社保作為基礎的員工福利——2022年第三季度內京東物流為一線員工支出的薪酬福利就達到112億元，占總收入的31.31%，而這在快遞和外賣配送行業常常是缺位的。
因果含糊性方面比較簡單，更強調類似于企業文化這種難以清晰解釋的優勢，作為一家成立于2003年的企業，京東所擁有的企業文化也包括創新為本、客戶為先、執行力超強和獨特的人人平等，這些看似飄渺的口號在不斷重復和強調中會成為支撐業務發展的根基。
最后的經濟制約性則強調市場空間有限的背景下，后來者即便成功復制自身能力，也很難獲得同等的發展空間。這也很好理解——行業發展到今天，不論從新增用戶還是收入增長情況來看，電商行業都早已從增量競爭轉入存量競爭，此時的市場已經很難容下一個“淘寶2號或“京東2號”了。
在“長期主義”發展路徑下，京東逐年構筑的圍繞供應鏈的生態體系，此時已經逐漸形成了一種難以模仿的存在。
一位互聯網分析師曾向市界表示，淘寶等電商平臺會從多個渠道購買流量，但淘寶買來的流量消費后可能轉化成忠實用戶的比例，相對于把品控、物流、服務等做到位了的京東，就要少很多，流量利用效率不一樣。
扎根供應鏈建設是“電商的未來”，商家也偏愛供應鏈建設完善的平臺，因為這樣可以為他們帶來更高的效率和利潤。
而一位大私募基金經理認為，京東能夠在品控服務和物流配送方面具備強大優勢，本質得益于京東強大的供應鏈體系。盡管多年來物流端的投入給集團整體利潤帶來壓力，但京東在供應鏈的長期沉淀，讓其差異化優勢在競爭日益激烈的電商環境中更加凸顯。
單純拼交易額、流量和用戶規模的電商時代已經成為過去式，這屆雙十一更大的意義或許在于，讓我們看到“長期主義”下的京東，是如何成為中國互聯網領域一個獨特而強大的存在。
