世界首富亞馬遜創(chuàng)始人杰夫•貝索斯，為了做好中國業(yè)務(wù)，曾兩度到訪中國。但如今替代中國獲得貝索斯垂青的是印度市場。在不久前的致股東信中，貝索斯面面俱到將所有業(yè)務(wù)都表揚一番，稱贊亞馬遜在印度市場上是下載量最高的購物應(yīng)用，卻只字未提中國。
財經(jīng)天下(ID：cjtxzk)
文|譚文琦
編輯|陳芳
“亞馬遜在很多市場都是數(shù)一數(shù)二的，唯獨中國……”亞馬遜中國員工Mathew像個典型的西方人一樣兩肩輕輕上聳，癟了下嘴巴，又將咽下的后半句吐了出來。“我們內(nèi)部一提到做不好的中國，都一臉復(fù)雜。”
今年是亞馬遜進入中國的第14年，但與總部蒸蒸日上形成鮮明對比的是，中國區(qū)愈發(fā)緘默無聞，市場份額從輝煌時的20%跌到0.6%，2017年連核心品類圖書都虧損了50%。甚至由于效益太差，亞馬遜中國去年干脆取消了年會。
△亞馬遜員工整理倉庫
中國也曾是世界首富亞馬遜創(chuàng)始人杰夫•貝索斯的“心頭愛”，為了做好中國業(yè)務(wù)，2004年就拿出7500萬美元從雷軍手里買下卓越網(wǎng)，2007年左右他還兩度到訪中國。然而，在不久前的致股東信中，貝索斯面面俱到將所有業(yè)務(wù)都表揚一番，稱贊亞馬遜在印度市場上是下載量最高的購物應(yīng)用，卻只字未提中國。
作為全球第二大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，亞馬遜曾想在中國這個全球第一大消費市場上分得一杯羹，也努力了14年，最終和其他美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭一樣還是失敗了。
2017年財報顯示，亞馬遜全年凈營收為1778.7億美元，同比增長30.8%;凈利潤30.3億美元，同比增長28.9%。憑此，亞馬遜市值還一度沖到7800多億美元。但中國區(qū)的份額卻被淹沒在美德英日之后的“其他”隊列里，對亞馬遜營收的貢獻度忽略不計。
流失的中國市場
2007年9月，亞馬遜入華第三年，貝索斯時隔18個月再一次來到中國，為了打開中國市場，他密集地接受了一批媒體采訪。談及易趣、ebay、雅虎等美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭為何在中國折戟沉沙時，貝索斯說：“那是因為美國公司來到中國后，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老板滿意，這是一件非常可怕的事。”
那時初來乍到的貝索斯對亞馬遜中國信心滿滿。“我來到中國時，對我的員工說，我最開心的是看到你們對顧客非常重視。”但以客戶為中心的亞馬遜最終和他的美國隊友一樣，在中國還是失敗了。
△初來中國的貝索斯信心滿滿
不久前，亞馬遜交了一張史上最好成績單，2017年財報顯示，亞馬遜全年凈營收為1778.7億美元，同比增長30.8%;凈利潤30.3億美元，同比增長28.9%。靚麗的業(yè)績一下子讓亞馬遜一掃特朗普打擊的陰霾，市值一度沖到7800多億美元。但這份成績單卻沒有征戰(zhàn)14年的中國區(qū)的功勞。
亞馬遜近兩千億美元的凈營收中，有九成來自北美大本營。中國區(qū)的份額則淹沒在美德英之后的“其他”隊列里，對亞馬遜營收的貢獻度忽略不計。連市場地位曾經(jīng)不如中國的日本，也已經(jīng)趕超中國，被著墨提及。
吳安在電商圈里兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)十年，聽到亞馬遜中國后楞了會說：“你要不說，平時我們行業(yè)里的人都不會想到它。”在中國市場上，如今亞馬遜所占的市場份額已從輝煌時的20%跌落到0.6%，大好河山是阿里巴巴和京東等本土互聯(lián)網(wǎng)巨頭的天下。
在此背景下，去年以來亞馬遜中國全面大收縮，運營團隊從2000多人壓縮到不足1000人，總體人員下降超過50%。同時，倉庫面積也比2016年減少50%，到2018年底將進一步壓縮成只剩北京、昆山和廣州三個城市。
△亞馬遜倉庫面積減少50%
《財經(jīng)天下》周刊多次向亞馬遜中國核實，對方既沒有肯定也沒有否認，只是表示，這個數(shù)據(jù)由于并非官方披露，所以亞馬遜中國不方便確認和回應(yīng)。
不過，由于亞馬遜中國近年來效益每況愈下，其年會的舉辦地址已從北京國貿(mào)換成了大學(xué)體育場，陽光普照獎則從紅酒變成橄欖油，后又降成充電寶。去年甚至因為效益太差，直接取消了年會。
“亞馬遜在美國熱火朝天，中國卻冷冷清清，我們都覺得很不習(xí)慣。”在亞馬遜多個站點工作過的James說。有段時間亞馬遜中國區(qū)老板還組織員工開會討論，找到問題的癥結(jié)所在，后來也不了了之。
在亞馬遜的財報中，也能看到一些變化。2013年以前，偶爾還會提幾句中國業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。而2013年以后，亞馬遜財報對中國業(yè)務(wù)只字未提，取而代之的是印度。亞馬遜也不能讓中國的“悲劇”在印度重演，因此很舍得燒錢，2014和2016年分別投入20億美元和30億美元到印度市場上，最終讓印度成為亞馬遜全球增長最快的市場。
印度也取代中國受到貝索斯的垂青。2014年，在印度班加羅爾訪問期間，咧著嘴大笑的貝索斯身穿印度風(fēng)格的民族服飾，圍著酒紅色的杜帕塔長巾，站在一輛五顏六色的花車上，讓攝影師們盡情拍照。在致股東信中，貝索斯對印度眼下的發(fā)展頗為滿意。“在登陸印度首年后，Prime會員數(shù)量增長超過了歷史上所有其他國家。”
△貝索斯于2014年去印度班加羅爾訪問
在貝索斯的商業(yè)帝國中，中國這個全球第一大消費市場，曾是其國際化發(fā)展路線的重要一環(huán)，亞馬遜也是最早一批在中國掘金的全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭，但最終的結(jié)局沒能讓貝索斯如意。
本土化不夠徹底
分析亞馬遜在中國的大敗局，有一點繞不開，就是和其他美國互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，他們在中國的本土化不夠徹底。
曾接觸過多家外企公司的Cecelia，去年11月參加了亞馬遜中國在北京的校招。她面試時，是由一家招聘網(wǎng)站組織的，當天來了很多人，卻在亞馬遜前臺卡主了不讓進，原因是沒有提前溝通好，需要臨時申請訪客登記表，這一度讓她懷疑自己去的不是真正的世界500強。
三天后，亞馬遜中國發(fā)來反饋郵件，Cecelia稍稍恢復(fù)了對其外企身份的認可。“全英文寫的，不像瑪氏等公司會直接用中文，本土化程度很高。”
事實上，從2004年收購卓越網(wǎng)進入中國的那天起，亞馬遜便步步強化美利堅標簽，從卓越亞馬遜變成亞馬遜中國，最終把自己推向了邊緣市場。
△2004年亞馬遜收購卓越網(wǎng)
收購卓越網(wǎng)后的第二年，也就是2006年10月1日，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對卓越網(wǎng)進行大刀闊斧改版，版面風(fēng)格完全效仿亞馬遜，采取全球統(tǒng)一的模式，目的是節(jié)約成本，Mathew解釋說：“這是一家全球化公司，做出來的東西最好是全世界都可以用的，這樣最省cost(成本)。”
這意味著亞馬遜中國沒有獨立性，它的命門在總部。“早期亞馬遜中國網(wǎng)站不準修改任何地方，內(nèi)部要求即使是一個意大利人來中國，就算不懂中文，看著button(按鈕)就能買東西。”Mathew哭笑不得，“這多扯，哪有那么多意大利人來中國。”
2011年“卓越亞馬遜”全面替換成亞馬遜中國，時任CEO林漢華說，以后亞馬遜中國在全球市場將扮演運營中心，而非決策中心。
作為一個運營中心，亞馬遜中國很難在激烈的市場競爭中脫穎而出，中國也很難制定出靈活的市場競爭策略。拿亞馬遜一向引以為豪的大數(shù)據(jù)分析說，中國不被允許單獨設(shè)計一套系統(tǒng)，只有資格調(diào)試參數(shù)，但是不同市場的SKU、促銷節(jié)點等是千差萬別的。
“沒有單獨系統(tǒng)的后果是銷量預(yù)期不準，有一次預(yù)測錯了，導(dǎo)致庫房積壓了大量大閘蟹、月餅這種有效期非常短的商品，特別慘。”Mathew語氣里帶著惋惜，“就算為了中國獨有的雙十一，也應(yīng)該設(shè)計一個專門的系統(tǒng)啊。”
“亞馬遜中國的衰落最核心的原因還是對中國市場不夠重視。”某家居品牌的電商負責人李曉華說，“對比亞馬遜的詳情頁和淘寶的詳情頁，你會很感慨。中國人的習(xí)慣和國外有很大差異的。”亞馬遜整體簡潔、克制的產(chǎn)品風(fēng)格和淘寶的熱熱鬧鬧形成鮮明對比，最后中國顧客選擇了后者。
△亞馬遜、淘寶網(wǎng)詳情頁風(fēng)格鮮明對比
亞馬遜內(nèi)部開會PPT習(xí)慣用white paper，不需要多華麗，甚至一份word都可以。亞馬遜自身的氣質(zhì)定位給網(wǎng)站和App外觀設(shè)計帶來了局限性。James說：“亞馬遜服裝找的模特都很便宜，因為不能太fancy，要和價格定位相符，否則就不是亞馬遜了。”
面試那天亞馬遜中國給Cecelia出的題是：某化妝品品牌進入中國，如何說服它首選入駐亞馬遜?這是個很有考驗性的題目，在流量為王的時代，亞馬遜中國所占的份額連1%都不到。李曉華直言不諱地說：“我們肯定不會選擇亞馬遜，因為客戶心智占領(lǐng)已經(jīng)結(jié)束。”
在Mathew看來，亞馬遜中國陷入死循環(huán)，是因為流量低迷，亞馬遜所擅長的物流和數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢同時失靈。“有時候一個小區(qū)派送員跑一趟只有兩個包裹，效率極低，再好的系統(tǒng)有什么用?”
遠在美國的大腦
與總部統(tǒng)一戰(zhàn)線的好處在于亞馬遜中國能快速汲取總部在消費者體驗上的優(yōu)勢，但遠在美國的大腦想不到，在當時的電商環(huán)境下，最核心的武器只有低價，低到虧本的低價。
對于價格，亞馬遜表現(xiàn)出了“葛朗臺式”的敏感度。王漢華明確對外表示：亞馬遜天天平價，不參加價格戰(zhàn)，因為價格戰(zhàn)是忽悠，非持續(xù)經(jīng)營之道。亞馬遜追求價值戰(zhàn)，也就是比拼從前臺零售端體驗(選品、價格、頁面體驗)到后臺運營端體驗(倉儲、物流、客服體驗)的綜合價值。
王漢華的這一表述太過超前，因此2012年815電商大促，當京東、蘇寧、國美在價格上激烈廝殺時，亞馬遜中國全程置身事外。這一仗，最終成為電商行業(yè)的分水嶺，京東由此逐步確立在家電領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，其他家都走向下坡。
“亞馬遜文化跟中國不一樣，總部認為促銷不符合長期利益，不喜歡只追求短期利益的行為。”Mathew告訴《財經(jīng)天下》周刊。
這一問題后來又出現(xiàn)在亞馬遜中國的跨境電商戰(zhàn)場上，雖然其國際品牌資源讓競爭對手的采購經(jīng)理們羨慕不已，但是亞馬遜中國還是沒能沖到進口電商的第一梯隊。“不做爆品，偏貴，干不過阿里巴巴和京東。”一位跨境電商業(yè)內(nèi)人士如是說。
△亞馬遜中國的跨境電商戰(zhàn)場
Mathew解釋說：“平臺要主動去推，這樣才能掌握主動權(quán)，而亞馬遜中國是被對手推著走。”
雖然王漢華對自己近8年任職期間的亞馬遜中國表現(xiàn)很滿意，稱亞馬遜中國每年“保持100%的增長速度”。但競爭對手們跑得更快，亞馬遜收購卓越網(wǎng)那一年，京東商城剛剛上線。而到了2009年京東營業(yè)額已超亞馬遜中國與當當網(wǎng)的總和，達到近40億元。更不用與中國的電商老大阿里巴巴比拼了。
京東創(chuàng)始人劉強東2011年接受央視采訪時直戳老對手要害：“如果中國區(qū)負責人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎?我可以做到。”
在外界看來，亞馬遜中國歷年來的高管都是不接地氣的職業(yè)經(jīng)理人，缺少創(chuàng)業(yè)精神，權(quán)力有限。2005年4月，收購的次年，原總裁林水星和副總裁陳年就宣布退位。陳年創(chuàng)辦凡客網(wǎng)前曾說：“美國人基本上不聽你的，想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難。”
△陳年創(chuàng)辦凡客網(wǎng)
2005年4月到2012年11月掌舵亞馬遜中國的是王漢華，他離開后亞馬遜中國經(jīng)歷兩任外國統(tǒng)領(lǐng)，2016年女將張文翊走馬上任。接近亞馬遜高層的Allen開玩笑說：“這些年亞馬遜中國的老大思維和風(fēng)格上有很大共同點，不管見了誰，永遠一副職業(yè)化的笑容，差別只在于會不會說中文。”
或許是吸取中國市場的教訓(xùn)，亞馬遜在印度市場開疆拓土?xí)r換了策略。Mathew告訴《財經(jīng)天下》周刊：“其實你從CEO的人選就能發(fā)現(xiàn)總部對一個地區(qū)市場的看法，現(xiàn)在印度CEO是貝索斯的心腹，他更像一個創(chuàng)業(yè)者，而中國區(qū)老大都是職業(yè)經(jīng)理人，VP級別的，主要向SVP報告。”
最后的體面
“亞馬遜中國對京東商城是一個持續(xù)性的競爭對手，它不會撤出，也不會死掉，因為總部太有錢了。”2011年的那次采訪上，劉強東操著宿遷普通話，下巴30度上揚，語氣篤定。
確實如劉強東所料，全球第二大互聯(lián)網(wǎng)巨頭亞馬遜的自由現(xiàn)金流很充足，已經(jīng)從2011年的20.9億美金增加到2017年的83.8億美金，這個錢足夠買下23個聚美優(yōu)品。亞馬遜當前的總市值則相當于15個京東，1.5個阿里巴巴。
雖然14年來亞馬遜從未離開過中國，但是因為業(yè)務(wù)量萎縮，中國區(qū)人員流失嚴重。在亞馬遜全球56萬員工中，中國員工數(shù)占比微乎其微。
十多年來，競爭對手們也不斷從亞馬遜中國挖人。Mathew介紹說：“國內(nèi)電商很喜歡挖亞馬遜中國做供應(yīng)鏈和技術(shù)的人，因為這方面亞馬遜的人確實很強。而四五年前正是國內(nèi)電商大躍進的時候，大家內(nèi)心的期望值都很高，但外企的流程非常復(fù)雜，升上去很困難，能走的自然就走了。”
△亞馬遜中國圖書業(yè)務(wù)副總裁石濤離職
最典型的是，亞馬遜中國圖書業(yè)務(wù)副總裁石濤于2010年5月加入京東，一手搭建起京東圖書音像品類業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)過身來蠶食老東家的核心品類。在石濤的帶領(lǐng)下，2014年6月1日至6月19日店慶期間，京東圖書共售出1000萬冊，上半年整體銷售數(shù)據(jù)在圖書B2C網(wǎng)上書店中僅次于當當網(wǎng)。
另外，一些亞馬遜中國的資深員工也在往其他新設(shè)站點流動，一位活躍在中東地區(qū)的中國投資人告訴《財經(jīng)天下》周刊：“去年底亞馬遜從中國調(diào)走了很多員工前往中東，支援剛收購的Soup。”
就亞馬遜在中國整體業(yè)務(wù)而言，多位接近亞馬遜的人士告訴《財經(jīng)天下》周刊，國內(nèi)電商業(yè)務(wù)蕭條，亞馬遜目前體量和勢頭最好的部門是AWS(云服務(wù))和Global Selling(全球開店)，其中后者相當從國內(nèi)零售業(yè)務(wù)向外延展。
亞馬遜中國對《財經(jīng)天下》周刊回應(yīng)稱，自2014年亞馬遜中國確立了電商業(yè)務(wù)國際品牌戰(zhàn)略以來，其始終圍繞這一戰(zhàn)略進行資源整合和優(yōu)化，集中資源強化在跨境電商領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。當前，亞馬遜在中國的業(yè)務(wù)非常多元化，除電商之外，Kindle、AWS、全球開店均落地中國，發(fā)展勢頭良好。
△2014年亞馬遜中國確立了電商業(yè)務(wù)國際品牌戰(zhàn)略啟動儀式
但據(jù)一位跨境出口服務(wù)商介紹，亞馬遜電商部門很不景氣，這大半年來接觸到的很多招商經(jīng)理都是這個部門轉(zhuǎn)過來的。
其他幾項業(yè)務(wù)則是亞馬遜最后的體面所在，張文翊上任以來頻頻在出口賣家招商會議上為亞馬遜站臺，截至目前亞馬遜在中國推出的全球開店項目已向中國賣家開放了11大國際站點，幫中國賣家做全球生意。
2017年財報顯示，亞馬遜第三方賣家賣出的商品數(shù)量首次超過了自營，其中全球開店項目全年增長50%，中小跨境賣家的交易額占第三方總量的四分之一，也就是說全平臺交易額中跨境中小賣家貢獻度超過12%。
“亞馬遜上的中國出口賣家是一群默默做貢獻的羔羊，里面藏著很多兇狠的狼。中國外貿(mào)賣家的供應(yīng)鏈管理和電商運營能力是其他地區(qū)賣家難以比擬的。”跨境阿米show創(chuàng)始人程桂良如是形容。
距離劉強東的斷言已過7年，亞馬遜還在，Mathew告訴《財經(jīng)天下》周刊，即便收入下降或者賠本經(jīng)營，亞馬遜也不會撤出中國，“貝索斯是一個眼光長遠的人，亞馬遜想做的是全球生意，不同國家站點的貨物可以互相調(diào)配，短期內(nèi)中國做得不好也沒關(guān)系，可以向外輸送資源。”
“有一天，它可能重返，哦，也不能說重返……”Mathew喃喃憧憬。他說，其實亞馬遜員工常常對比谷歌，聊以自慰，“你看，我們至少還在呢。”雖然亞馬遜中國電商大潰敗，但是截至目前依然存在著一波“死忠粉”，他們鐘愛亞馬遜的簡潔設(shè)計，明碼標價。
(應(yīng)受訪者要求文中多數(shù)人物為化名)
