(原標題：朱昂:花錢買流量的“網(wǎng)紅”咖啡能否對傳統(tǒng)連鎖形成沖擊)

作者|朱昂

2018年入夏，上海的金融區(qū)陸家嘴又多了一道風(fēng)景，那就是無處不在的Luckin咖啡。通過資本，Luckin短短5個月在全國開設(shè)了525家店。最近又大肆在寫字樓的分眾傳媒打廣告，給用戶送打折咖啡券。然而Luckin真的能成功，在中國市場超越星巴克嗎?

在批評Luckin咖啡之前，我們先思考這家公司做對了什么。從餐飲的商業(yè)模式中可見，咖啡外賣是一種好生意。餐飲商業(yè)模式的核心是效率，坪效(臺灣經(jīng)常拿來計算商場經(jīng)營效益的指標，指的是每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額)的效率和時間的效率。

我們先說時間效率。很多時候筆者常常會發(fā)現(xiàn)那些周末一直排隊的飯店，怎么沒幾年就倒閉了。后來深入研究發(fā)現(xiàn)，原來很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時都沒有什么人去。那么從一周的時間段看，許多餐廳的時間效率并不高。

所以，如何把時間填滿，以及增加餐廳的翻臺率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會推出下午茶套餐來提高午餐后晚餐前這段時間的流量，因為這段時間餐廳的客流量是最低的。還有一些餐廳依靠翻臺率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個晚上能翻臺4次，即使11點去都要排隊。

另一個效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實現(xiàn)最大額的營收。如果同樣是400萬元的營收，通過30平方米獲得就遠遠比100平方米的餐廳效率要高。

所以外賣模式在餐飲中是至關(guān)重要的。只有增加了外賣業(yè)務(wù)，才能大幅提高餐飲的坪效。歷史上那些大市值的餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面是有很強的Take Out(打包外賣)屬性，比如麥當(dāng)勞、漢堡王、Wendy's、必勝客，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。為什么我們經(jīng)常看見寫字樓下的咖啡廳開不下去，就是坪效做得太差。很少有人外帶，大家在里面一坐就是幾個小時。

而任何商業(yè)模式都一樣，高頻剛需的東西，遠遠要比低頻次的有價值得多。所以巴菲特說喜歡買能讓大家上癮的產(chǎn)品，上癮本身就代表著消費頻次。而咖啡從餐飲屬性角度看，對一部分人群而言，也屬于高頻剛需品，許多人每天都要喝一杯咖啡。不像小龍蝦、火鍋、麻辣燙這類重口味的餐飲，消費者不可能每天去吃。

咖啡外賣的模式肯定是不錯的，Luckin找到了正確的方向。

但這是否代表Luckin 一定會成功呢?我們看全球餐飲巨頭都有三個特征：標準化、連鎖化和品牌化。沒有辦法標準化和連鎖化的餐飲肯定是做不大的，所以我們會看到許多依靠手藝代代相傳的小店做的很好，但是他們一定做不大，因為商品無法標準化。不標準化就做不到連鎖化。

但是這三個特征中最重要的還是品牌化，品牌是需要長期積累的，不是依靠短期燒錢就能做成的，筆者一直認為，用戶和流量是兩個完全不同的概念。我們看星巴克的品牌，從上世紀80年代創(chuàng)立以來，到1990年代首先提出了咖啡店第三空間概念，再到后來的去咖啡化、移動支付等，品牌花了幾十年時間打造起來。這種長期建立的品牌壁壘是非常深的。只有建立起自己的品牌，你才會獲得真正意義上的用戶。

我們看到不僅僅是咖啡，可口可樂、麥當(dāng)勞漢堡、奢侈品包包，甚至化妝品等，每一個公司都是成立了很長時間。而品牌最強的時候，這個品牌往往直接對應(yīng)到這個產(chǎn)品。比如漢堡，我們對應(yīng)的第一反應(yīng)就是麥當(dāng)勞或肯德基。碳酸飲料，第一個想到的就是可口可樂和百事可樂。咖啡，我們第一反應(yīng)也是星巴克。

在對消費品的定價權(quán)研究中，筆者就深刻感覺到了品牌的價值。消費者是愿意為Starbucks這幾個字支付一定溢價的。但是其他品牌就很難。即使有高端的咖啡原料，也很難規(guī)模化。所以咖啡這種看上去非常好的消費品(高頻、幾乎剛性消費、消費者有癮、受益于物理半徑)，但全球也就星巴克賺錢。

那么我們回到Luckin咖啡，雖然他們也講了很多口味、新零售的故事，但從一個消費者的體驗看，更多來自于燒錢買流量。過去幾天，作為消費者，筆者也每天都在體驗Luckin的咖啡。從口味上看，很難把Luckin咖啡和其他品牌作區(qū)別。對于一個普通消費者來說，性價比就是最重要的一點。目前雖然Luckin也開了堂食店，但絕大多數(shù)用戶還是以外賣為主，缺少線下喝咖啡的一種場景。

在商業(yè)模式上，我們認為Luckin是希望用互聯(lián)網(wǎng)燒錢買流量的方式，對傳統(tǒng)咖啡連鎖進行降維攻擊。

比如那些年燒錢補貼起來的各種行業(yè)，包括外賣、打車、共享單車等。但是要真正獲得用戶的心，其實需要很長時間。咖啡不像其他互聯(lián)網(wǎng)商品，你可以說它標準，也可以說它不標準。本質(zhì)上說，不同品牌的咖啡是有不同標準的，但是用戶真正區(qū)分口味差異很難，因此他們會在品牌和性價比上作平衡。

如果拋開補貼，20元出頭一杯的咖啡，性價比和星巴克相比也沒有太大的優(yōu)勢。用戶可以以更便宜的價格在樓下的便利店買咖啡。甚至還有一些像Seesaw這種有自己特色的實體咖啡店，也非常吸引顧客。

Luckin在第一層的品牌營銷上，還是抓住了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點，大規(guī)模開店的同時，配合大量的廣告投放。用戶在看到品牌之后，能夠迅速體驗其商品，再通過補貼獲取了大量的初次流量。從一個長期現(xiàn)金流折算的模式看，如果真的獲得一批忠實用戶，這些用戶每周貢獻穩(wěn)定的現(xiàn)金流，前期的獲客成本最終都是能回來的。然而問題的關(guān)鍵是，獲取忠實用戶非常困難，品牌的建立一定不是短時間燒錢。

最后，我們發(fā)現(xiàn)從舶來品的角度看，也往往是海外的品牌更有優(yōu)勢。典型的例子就是紅酒，雖然張裕葡萄酒在最初打開了國人喝紅酒的習(xí)慣，但最終大家更愿意去買進口紅酒，張裕葡萄酒的定價權(quán)就不會很高。咖啡作為舶來品，其實背后還有美國文化的烙印。當(dāng)一個國家到了強盛的時候，他一定是輸出文化，也會讓帶有其文化烙印的消費品受益。

今天我們喝咖啡，更多是因為內(nèi)心對美國的這種文化有認同感，為什么國內(nèi)沒有人喝馬來西亞的白咖啡，就是文化認同度不夠。同樣的，我們喝可樂、吃漢堡也是因為對于西方文化的認同。甚至我們?nèi)ル娪霸嚎绰某売⑿郏彩潜澈笥忻绹幕囊蛩亍倪@個角度看，本土咖啡品牌或許難以獲得定價權(quán)。

(作者為財經(jīng)專欄作家，本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自點拾投資)