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從企業家的角度探究商業本質

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(相關資料圖)

在今年的人才市場上，揮舞著鈔票招兵買馬的，不再是光環籠罩下的互聯網企業了。

反倒是像比亞迪一口氣吃下了3萬人，所以，我們在追蹤人才市場變化的同時，一方面探尋了比亞迪招聘和培養的秘密。

（ 21.3%的青年失業率之下，一口氣招聘3萬畢業生的底氣是什么？ ）

另一方面，則是重點探究了互聯網大廠們對于整個人力體系和管理制度的思考和變化。

騰訊、阿里分拆后的淘寶天貓集團、字節跳動的抖音集團，接下來都會對現有的職級體系和考核制度進行改革。

他們的方式各有不同，但目的卻是出奇的一致： 少爬梯子，多打糧食，能上能下，適應變化。

我相信，聽完昨天和今天的單仁行，一定會讓你對組織管理和人力資源有更深入的思考。

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我們先介紹一下三個企業調整的側重點。

先講阿里，因為阿里進行“1+6+N”的分拆后，我們對阿里的變革已經有了預期。

淘寶天貓集團作為阿里的核心業務，站在前線，承擔著最重要的“打糧食”任務。

為此，淘寶天貓打算把阿里著名的P序列改為14-28級， 28級以上（對應P8以上）就不再靠申請答辯晉升，而是組織進行任命。

基本薪資跟職級相關，但是獎金績效，就只看你對業務做出的實際貢獻。

具體怎么算，是以KPI為主，OKR并行的制度進行考核。

本質上來說，我認為這就是在回歸KPI，回到以業務增長為主要的績效目標。

考核標準只有三個緯度，3.25的不及格走人、3.5的繼續努力、3.75的升職。

每個季度都會考核一次，連續兩個季度達到3.75就可以直接晉升，但是年終還會有一次全年考核，十人以上團隊強制執行末尾淘汰。

淘寶天貓的調整很明確，發了狠的在電商上要業績，要增長，搶地盤。

管理制度既簡單、又殘酷，特別是對短期目標的考核表明， 阿里現階段的危機感非常強烈，追求結果比過程更加重要，我不管你怎么想，但請給我一個好的結果。

這也是阿里對于過去遲鈍、大公司病的反思，中國電商的一哥，海外沒有太大長進，國內的基本盤還跑出了主打下沉市場的拼多多，以及短視頻直播電商的抖音，老對手京東也在回歸“價格”。

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那么，騰訊又在做什么樣的調整呢？

作為中國互聯網企業當中開的最穩的一架馬車，騰訊用了23年才把員工發展到10萬人。

我記得原來騰訊的朋友還向我自豪的展示過一個記錄，騰訊每位員工的平均效益超過千萬，也就是每個員工一年撐起了1000萬的營收。

當然，現在騰訊已經不提這個事了。

相反，騰訊的這次調整， 大概率要縮減管理層級，也就是少管理，多干活，管理者能上也能下，要給年輕員工創造晉升機會。

什么意思呢？

其實早在2021年的股東會和財報中就有了端倪。

在2021年股東大會上，馬化騰講到了降本增效，財報里隱諱的寫了一句： “2021年人才競爭太激烈了，但是我們覺得2022年會得到緩解”。

當時的我們還不理解這是什么意思。

直到現在，我們借助于文思子牙的AI助手把2021年財報和2022年財報做了個對比，答案呼之欲出。

騰訊在2022年極其少見的出現了營收和利潤的雙負增長。

不要看營收只是下降了1%，但是股東應占的盈利同比下降了16%。

作為中國最賺錢的互聯網巨頭，騰訊讓股東們失望了。

所以，騰訊馬上開始了調整，從2022年下半年就在優化成本結構，精簡非核心業務。

具體怎么做呢？

秘密隱藏在了財報當中。

我們注意到了一個有趣的數據，騰訊在2022年員工總數看起來好像只比2021年少了3000人。

但在后續的其他項目里，我們看到一句話，截止2022年最后一天，騰訊的正式員工只有6萬人。

我們經過對比計算，實際上騰訊的正式員工減少了近8000人，除開這6萬人，其他4萬皆為外包。

而這一次的調整，更是在整體人數已經優化的基礎上，減少招聘，同時對管理者和晉升體系提出了深層次的要求，特別是管理者要全方位降本增效。

就像騰訊總裁劉熾平說的“Good is not good enough”，如果你想當管理者，或者你現在是一個管理者，那么，做到好還不叫足夠好。

“溫文爾雅”的騰訊好像發現， 如果公司里沒人愿意當壞人，受累的就是業務本身。

縮減管理層級，恰巧和阿里相反，這本身就意味著晉升難度會加大，騰訊接下來會有一批管理者要讓出位置。

畢竟，決定一個業務走向的是團隊的領導，如果他不行，團隊有再好的想法和投入都不行。

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當然，相比較于阿里用了19年，騰訊用了23年，字節跳動是特殊的新貴，他們只花了8年就成長為了一家10萬人企業。

特別是短視頻直播的抖音電商，被視為字節跳動收入的最強引擎。

起初，為了保持“day one”的創業狀態，張一鳴沒有限制招聘人數，只要團隊認為需要，那么就全盤接手，最好連你同學、團隊全部打包進來，對人才非常饑渴。

字節跳動甚至都給招聘搞了個中臺，要求名校畢業生要有80%的觸達率，當天面試，當天發offer，計算機應屆生30萬的年薪就是這么搞出來的。

為此，字節跳動是沒有設計固定的晉升機制和職級體系，也不怎么重視人才培養，轉而用“雙月OKR”和“360環評”進行從上到下的統一考核，張一鳴自己帶頭寫OKR。

什么意思呢？

你一進公司就要給自己制定雙月目標，填寫公開的OKR，兩個月之后進行目標考核，同時讓你身邊的同事、領導、協同部門進行打分。

所以，字節跳動從不培養人，只招聰明人。

因為只有那些目標感明確，懂得自我迭代的人，才能在2個月一次的考核中堅持下來，

業務有成長，那就是最好的晉升證明。

然而到了今天，字節跳不動了，起碼張一鳴不再寫自己的OKR了，雙月考核也成了季度考核。

因為在高增長時期，聰明人的創新和新業務的增長，能掩蓋所有矛盾。

但是高增長總有盡頭，外部要競爭，內部也要競爭，新業務的成功幾率越來越小，老項目的增長開始乏力。

創業總會要走進瓶頸，總要進入到一個成熟期。

于是，字節開始回頭思考起了自己的招聘培養制度和晉升體系。

雖然還沒有具體的規劃，但可以確定，字節跳動不會再大規模擴張，即使是如日中天的抖音集團，如果沒有維持住增長態勢，裁員將不可避免。

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講完了這三家企業，我們會發現一個很奇妙的事，他們三剛好對應了三個階段的企業。

字節跳動是創業時期的企業，他們堅持維護創業的活力，花大力氣堆積人才，用源源不斷的新鮮血液去發現創新，創造新項目，獲得高增長，然后確定自己的核心業務。

但是當核心業務也開始低增長的時候，就來到了騰訊所在的成熟階段，有創業的雄心，沒了創業的好項目，開始對內降本增效，用制度去維護系統的穩定。

如果還沒有用，自家的核心地盤都被別人搶了，那就是到了危機感強烈的阿里了，再不動，我們就得死了。

于是，重組文化，自我涅槃，用“KPI為核心，結果大于過程”喚醒所有人的斗志，我把舒適區全給你砸了，你也就躺不下來了。

當然，這背后還有一條關于時代的主線。

從2012到2022年，是移動互聯網高速增長的黃金十年，企業通過不斷的業務創新，圍繞用戶需求進行營銷，在市場上橫向擴張，同時，組織規模也開始縱向上升。

但隨著移動互聯網用戶到頂，核心業務增速放緩，企業不得已放棄規模，用嚴格的績效考核以及管理制度，對效率和利潤提出更高的要求。

所以，我們也會發現一點， 在創業初期，人才是企業的核心競爭力，一旦進入成熟期，組織對人才的管理能力才是核心競爭力。

這也分為了三個層級：

第一是建立可以吸引人才的供應鏈，用人才的高質量供給去發現好項目。

第二是建立和維護清晰的職級體系和晉升機制，打造一個“能上能下”的循環，問渠哪得清如許，為有源頭活水來。

第三個就是齊聚組織“場”的力量，打造企業文化。

當然，我們也不得不承認一點，人力資源的建設，必須要平衡企業短期生存和長期發展之間的矛盾。

短期生存，要求企業遵循效率邏輯，緊盯當下問題，一絲不茍的合理配置資源，容不得半點浪費。

長期發展，則是要求企業遵循柔性邏輯，在長期使命的指引下進行創新和適應。

所以說，盡管我一直在講企業一定要有長期主義，但我們得明白：

長期主義者絕對不是飄在天上的未來主義者，而是腳踏實地的雙元主義者，方向上保持基本不變，方式上就要根據當下形勢快速調整，擁抱變化。

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責任編輯 | 羅英凡

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