——松井忠三vs首期學員精彩問答集錦

編輯/琪琪

“一個人一次只能問一個問題！”主持人

“可是我有一本子的問題想問…”學員

“不行！”主持人

3月2日下午，松林私塾第一天的首位講師結束課程后，學員們終于等到了問答互動環節。

被譽為日本零售之神的無印良品MUJI前社長松井忠三，雖已年近70，可他全程站著完成了自己一天的講解，看到學員們翹首期盼，他依然精神奕奕，也同樣期待大家的提問。

別看眼前的風雨，要看長久的氣候

學員提問：

我是做服裝的，MUJI的商品版圖中，服裝也是很重要的一塊，想問松井先生，服裝是極受氣候影響的行業，該如何應對季節的變化，不論刮風下雨都可以把衣服賣好呢？

松井回答：

是的，服裝非常受季節的影響，你問我要怎么應對，這個事情說起來容易做起來難。

當你的店開在不同的地方或者國家，必須依照當地的氣候來預判。

拿MUJI的秋裝來說，在歐洲8月1日就上線了，而15天后，會陸續在中國和韓國上線；

等到了9至10月份，就該輪到日本上線了，接下去就是新加坡、菲律賓這些國家。

能看出，每個地區的上新是按照季節的變化依次而來。

一般來說，上新后3個星期就能看出端倪，接下去這些款式到底是加速鋪貨還是放緩收縮就會一目了然。

如果賣得好就要調整供應鏈，暢銷品力求快速鋪貨，能空運絕不海運；如果滯銷也要馬上調整，不能造成庫存。

季節這個東西有時候確實很難捉摸，有些國家季節轉換很快，剛上長袖就會緊跟著上短袖，這時候就要快速應變。

溫差變化太大的自然氣候不是人為可以控制的，但是人可以對長期的氣候變化有一定的預判，別太在意眼前的刮風下雨，而是要看到一年的氣候變化，以此來調整自己的銷售策略。

不賺錢肯定是哪里出了問題

學員提問：

我是來自五糧液的，不知道松井先生有沒有聽說過在中國有個酒類的垂直連鎖店1919。

它在全國有1071家門店，比無印良品的842家還要多，不過它在2016年局部虧損，2017年局部盈利，今年融資6.6億。

我想問酒類連鎖店如果想向無印良品學習，不知道下一步該怎么走，松井先生是否有好的策略？

松井回答：

1919嗎，抱歉，我不太了解這個品牌。

但是如果真的有1000多家門店卻不盈利，那我覺得，這個商業模式本身可能有問題，要找出原因，把不賺錢的模式變成能賺錢的模式才行。

聽你這么介紹，我猜測1919應該是只銷售不生產的店，那就分析它的收益來源。

如果不生產，那么進貨就極其重要，要有合理的毛利結構；

其次，很少有消費者每天都要買酒，所以勢必會有庫存，那么庫存管理也很重要。分析出暢銷品和非暢銷品，依據銷售的情況來進貨，這樣可以從源頭上保證銷售的情況。

其實除服裝以外，有很多領域的商品銷售趨勢都是可預見的，綜合這個商品的銷售環節，倉儲采購環節，還有消費者的喜好，以及競爭對手的情況等，來制定自己的銷售策略。

還有一點很重要，那就是提高員工的滿意度，員工的滿意度高了，離職率才會低，這是企業經營的核心，員工是可以為自己貢獻自己的智慧的，很多時候，他們比領導更智慧。

可能日本和中國的經營環境還有經營思路會略有不同，1000多家店卻多年虧損，我很難理解。

但我覺得，不賺錢就肯定有問題，解決問題是經營者的責任，如何解決，可能還是要從體制和模式這些源頭上的問題來思索。

每開一家店就一定要賺錢

學員提問：

我是來自茶葉行業，我知道無印良品在開店中非常注重選址，這方面我很想了解，開店布局中有哪些是我們要重點考慮的，或者說有哪些側重點？

松井回答：

MUJI的選址制度很嚴格，有很多的準則，所有的準則都是為了達成一個目的；每開一家店都必須賺錢。

很多品牌和業態開店，需要開5、6家店后才能覆蓋成本，實現盈利，但是MUJI不這么做，我們是希望每開一家店都要賺錢，為此要做很多事情。

選址是一件麻煩事，尤其在美國、歐洲等地，想找能快速盈利的店鋪，很難！

之前，我們國外選址會通過中介，可是后來發現，中介的推選無法滿足我們的需求。

后來，我們決定派員工自己在當地找，往往是從多個備選中精挑三個店鋪出來，最后三選一。

三選一會非常有利，優中選優，有助于開店后實現一年或者一年半就盈利。

走到消費者的前面去

學員提問：

想問松井先生，在中國經濟大轉折過程中，對消費者會有什么影響，對零售業有什么影響，您有什么好的應對策略可以讓大家借鑒？

松井回答：

1974年的時候，日本也經歷過經濟下滑，當大環境在變的時候，人們的消費意識是一定會改變的。

比如，人們不去百貨公司了，改去超市了，再后來改去便利店，再后來改去電商……

消費者是一直在改變的，所以我們自己的商業模式也要跟著改。其實改變不是為了其他什么原因，就是為了自己的消費者。

要說如何應對？

就是要跟自己的顧客進行溝通交流，應對他們的需求，甚至有時候還要趕超他們一步，走到消費者的前面去。

事實上，我們很多時候是在用現有的商品去競爭，要敢于嘗試新品，用新品去試錯，在變化中找商機，找到最合適的商品，不過能做到這一點的，需要企業有很強的執行力。

從不害怕生產廠家會跳過我們

學員提問：

請問松井先生，MUJI創造了那么多爆品，這么多年也培養了很多人才，那你們不怕生產廠家越過你們直接自己切入市場嗎，你們會采取什么策略或手段，為自己的零售平臺建立防御機制呢？

松井回答：

MUJI的商品一般都是我們和生產廠家一起研發的。

在選擇合作廠家前，我們有一個首要原則就是，要理解我們的哲學。

前面我也說了，我們的哲學包括“有理由的便宜”、“只生產看的到本質的產品”等，這是MUJI的核心理念。

如果一個廠家技術很好，可是不理解我們的哲學，那一定是不會合作的。

另外，任何與我們合作的廠家都會與我們簽署合約，我們委托他們生產的商品只能我們獨家銷售，不可以給別人銷售。

還有一點很重要，盡管是聯合開發產品，但是我們的產品一定要超過廠家目前可生產商品的品質。

怎么理解？

就是我們要給商品增加附加值。

比如一個廠家生產普通的背心非常棒，但是我們會讓他生產帶罩杯的背心；

比如有些廠家生產印染的商品很棒，但是我們會自己提供染料廠家，而這個染料來源于更上一層的供貨商，我們會自己去和供貨商談。

SPA就是這樣，需要方方面面的事一起來做，如果自己不去開發上游，企業就會很難生存，SPA企業就是要走在廠家前面，這樣就不會害怕他們越過自己切入市場。

SKU是一樣的，因地制宜就行了

學員提問：

我的主業是企劃設計，負責服裝買手店，還有一些個性小店的設計，想問松井先生，不同的店要怎么規劃產品的匹配，如何挑選SKU才能做到更好的盈利？

松井回答：

在MUJI的店鋪中，最小的只有100來平，最大的有3000多平，我們有7500多個SKU，一般來說鋪貨的準則就是，大店選5000個SKU，小店選2000個左右。

其實我們在全球選擇商品的標準都是一樣的，全球統一配備，唯一不同的是，會根據不同國家消費者的愛好來稍作調整。

比如同樣是床，有些國家喜歡大床，有些國家喜歡小床，那我們就會根據消費者的反饋來鋪貨。

例如食品，各個國家的管制不同，那就按照不同國家的標準來開發。

我們在很多國家都有生產商，但是產品品質都是按照日本的品質來要求，如果是一些非日本規格的商品，那就會根據當地的要求來生產，我想未來國外規格的商品會增多，未來隨著需求的多樣化，應對不同消費市場的商品會增多。

那設計也是如此，根據不同國家的喜好來，雖然風格不同，但是我們的哲學是一樣的，不論店鋪大小，風格必須一致。

互動時間有限，可學員們意猶未盡，大家對近距離聆聽松井忠三的分享感到很難得，也覺得深受啟發。

后面兩天的課程依然是重量級嘉賓到場，更好的經營策略和理念一定會讓松林私塾的學員收獲更多。

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